« Il faut être résilient quand les choses tournent mal : ce n’est pas seulement du problème mais aussi de la façon dont on l’aborde que dépend la sortie de la crise. » (WOMANKIND, 2008: Stop the Bus! I Want to Get On... [Arrêtez le bus ! Je veux monter…])
Quand un conflit survient, il est important pour le gérer efficacement de prendre le temps d’en analyser la source et la nature. Dans les crises qui semblent insurmontables, des modifications de l’alliance ou de la stratégie peuvent souvent offrir une issue. Ces modifications peuvent être les suivantes :
- On peut apporter à la stratégie de la campagne des réajustements qui n’affectent pas les chances de réalisation du but de la campagne;
- On peut développer l’alliance, l’arrivée de nouveaux membres ayant généralement pour effet de modifier la dynamique de l’équipe;
- On peut réduire l’alliance, la diviser ou la dissoudre, mais c’est là une option pénible et de dernier ressort. Elle est toutefois à envisager si le maintien de l’alliance en l’état met en cause la réalisation du but de la campagne.
En dernière analyse, toutefois, les conflits sont révélateurs et porteurs de leçons utiles. Il faut pour en tirer des enseignements les reconnaître comme tels et les soumettre aux processus de suivi et évaluation. L’analyse des causes probables et des facteurs de déclenchement des conflits ainsi que des mesures prises par l’alliance pour les résoudre est une source vitale d’apprentissage pour l’alliance et pour les futures campagnes.
On trouvera ci-dessous certains outils utilisables pour analyser et atténuer les conflits :
Analyse du conflit
Triangulation (Adapté d’après GTZ, 2009)
Tout conflit de relations et d’intérêts comporte trois éléments fondamentaux : les deux parties au conflit, et le problème qui donne lieu au conflit. Les parties au conflit ont normalement des positions opposées. Elles sont contrariées l’une par l’autre et essaient toutes deux d’affaiblir la position de l’autre et de renforcer la leur. La triangulation vise donc à transformer ces positions et à modifier les intérêts des deux parties. Le processus a lieu en trois phases :
- 1. Nous avons des positions opposées. C’est de l’autre acteur que vient le problème : il est inflexible et entêté. Nous restons sur notre position parce que nous avons raison.
- 2. Nous nous concentrons sur la question en jeu. Nous la voyons de façon différente et nous reconnaissons le fait que nos intérêts ne sont pas les mêmes.
- 3. Nous analysons la question de plus près. Nous constatons qu’un changement de point de vue et que des négociations sur nos intérêts aboutissent à un compromis ou à un accord viable.
Une réunion où les parties au conflit peuvent expliquer leurs points de vue respectifs calmement et sans interruptions (sans questions hostiles par exemple) peut aider à cerner le problème. Toutes les personnes débattant du conflit doivent être encouragées à séparer mentalement leurs observations, leurs sentiments, leurs besoins et leurs demandes, et à les énoncer séparément. Il est important de reconnaître l’importance des contributions de chaque personne au débat, même lorsque leurs opinions divergent.
Formulation de solutions
Le diagramme du conflit, élaboré par le spécialiste des questions relatives à la paix et au conflit Johan Galtung (2000, Conflict Transformation by Peaceful Means: Participants’ Manual [La transformation des conflits par des moyens pacifiques : manuel du participant]), est un outil qui peut être d’une grande efficacité pour examiner les positions des parties au conflit et pour trouver des solutions gagnantes sur tous les tableaux pour le groupe.
Indications pratiques : Diagramme du conflit
Si les positions des parties au conflit diffèrent clairement l’une de l’autre, par exemple sur la stratégie à adopter, un diagramme du conflit a son utilité pour examiner les alternatives.
Établir le diagramme sur une feuille de tableau-papier. L’axe vertical et l’axe horizontal représentent respectivement les positions des parties A et B. Examiner les solutions possibles, par exemple au moyen d’un exercice de brainstorming et inscrire les différentes options envisageables sur des cartes. Placer ces cartes dans les espaces compris entre les axes. L’axe en diagonale indique le lieu où les intérêts divergents peuvent se rencontrer. Au point « Retrait », les deux parties mettent fin à leur coopération; dans la zone « Compromis », chaque partie fait des concessions par rapport à sa position; dans la zone « Transcendance », les deux parties gagnent.
Modération extérieure
Si de nombreux participants sont concernés par le conflit, ou s’il n’est pas possible de parvenir à une résolution interne, il peut être utile d’inviter un facilitateur/une facilitatrice neutre à participer à la réunion.
Conseils pour le modérateur/la modératrice (GTZ, 2009: 91)
L’aptitude à agir de manière appropriée pour contribuer à la résolution du conflit et de manière qui soit acceptée par tous les participants présuppose la double capacité d’empathiser et de conserver son objectivité. Il convient que le modérateur/la modératrice se pose les questions suivantes :
Que se passe-t-il ici et quel est l’enjeu ?
Comment puis-je obtenir les informations dont j’ai besoin pour me faire une première idée générale du problème ?
Quel est mon rôle ? Dans quelle mesure suis-je une partie au conflit ?
De quoi ai-je besoin, outre ce dont je dispose actuellement, pour contribuer à transformer le conflit ?