Qui fera quoi, quand, où et comment ? Le plan d’action traduit la stratégie de la campagne en des orientations spécifiques concernant les activités. En fonction de sa portée, il peut y avoir lieu dans une campagne comportant plusieurs sous-stratégies (stratégies de communications, de mobilisation de fonds, de sortie) d’établir plusieurs plans d’action pour les différents types d’activités. Même lorsque la stratégie de la campagne semble claire et simple, il faut élaborer un ou plusieurs plans d’action pour assurer un emploi efficace des ressources et une répartition rationnelle des activités. Voir aussi la section Stratégie de campagne dans le présent module.
Le plan d’action de la campagne doit comprendre :
- Les buts, effets ou objectifs de la campagne, tels qu’ils sont énoncés dans la stratégie, en indiquant à quels effets ou objectifs de la campagne l’action contribuera.
- Les buts, effets ou objectifs des activités. Par exemple, dans un plan d’action pour la mobilisation de fonds, le but est de procurer certains moyens financiers à la campagne; les effets prévus ou objectifs visés peuvent être les montants à obtenir de diverses sources (précisées), en un laps de temps donné. Les effets prévus ou objectifs visés doivent tenir compte à la fois de la quantité (nombre de personnes qui agiront, de manière démontrable, ainsi que la campagne le demande, en signant par exemple une pétition sur l’internet) et de la qualité (types de modifications de comportement dans le public cible).
- Les étapes précises des actions, à savoir les tâches et leurs diverses composantes. Par quoi faut-il commencer ? Quelles sont les actions qui doivent être achevées avant de pouvoir passer aux suivantes ? Quelles sont les activités nécessaires pour inciter certains publics cibles à agir comme on le souhaite ?
La matrice ci-dessous permet de visualiser clairement les actions des publics cibles. Elle est conçue pour les campagnes de changement politique/institutionnel mais est facilement adaptable aux campagnes visant à modifier les comportements.
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Publics clés |
Niveau de soutien ou d’opposition |
Action souhaitée |
Pourquoi voulons-nous cela ? |
Ce que nous ferons pour inciter le public à agir |
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Décisionnaires (Public primaire) |
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Sources de pressions (Public secondaire) |
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Classer les activités nécessaires par ordre généralement chronologique et se demander si certaines doivent faire l’objet d’une attention plus grande que d’autres pour établir les priorités.
- La répartition des tâches. On déterminera qui sera chargé des tâches spécifiques requises pour mener à bien les activités spécifiques. Une fois les activités suffisamment définies pour effectuer la réparation des tâches, on consignera cette répartition par écrit, par exemple selon un format inspiré du tableau ci-dessous. La colonne de droite (« Statut ») est prévue aux fins du suivi; les jalons peuvent être indiqués dans la colonne « Effet escompté ».
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Tâche (quoi, où) |
Partie responsable (qui) |
Date d’achèvement (quand) |
Ressources requises (comment) |
Effet escompté |
Statut |
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- Des jalons. Il s’agit ici de moments spécifiques des activités prévues qui marquent l’achèvement d’une grande étape. Par exemple, dans une stratégie institutionnelle de mobilisation de fonds, les jalons clés peuvent être : i) au moins « N » donateurs potentiels sont identifiés; ii) des propositions de mobilisation de fonds d’un volume suffisant pour couvrir au moins « Y % » du budget de la campagne budget sont envoyées aux donateurs; iii) « Z % » du budget de la campagne sont couverts par des dons approuvés par les donateurs.
- Une évaluation des obstacles potentiels susceptibles de s’opposer à l’exécution des actions, y inclus les risques et la gestion des risques.
- Les arrangements de suivi. Les jalons mettent en évidence les progrès accomplis, mais il faut aussi assurer le suivi des effets plus larges auxquels la campagne contribue ainsi que celui des événements extérieurs. Par exemple, dans une stratégie médias, il est conseillé de suivre : i) les activités de la campagne et la couverture médiatique de ces activités résultant de celles-ci, de même que ii) la couverture de la question qui n’est pas un résultat de la campagne, de manière à repérer en temps utile les nouvelles opportunités et les nouvelles menaces.
- Les éventualités. Les plans ne se réalisent pas nécessairement conformément aux prévisions. Il se peut, par exemple, que le plan de mobilisation institutionnelle de fonds échoue si les donateurs n’accordent pas de subventions. Il faut donc établir un plan prévisionnel pour faire face à d’éventuelles situations adverses. Un tel plan indiquera, par exemple, les mesures à prendre au cas où les apports des donateurs ne se concrétisent pas : suspendra-t-on la campagne, la retardera-t-on, en modifiera-t-on la conception ou l’annulera-t-on purement et simplement ? On prévoira également les mesures à prendre dans chacune de ces quatre éventualités.
Source : Adapté d’après Cohen et al., 2001. Advocacy for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide [Plaidoyer pour la justice sociale : Guide mondial d’action et de réflexion]