La description et la formulation en termes concrets et exacts du problème spécifiquement visé par la campagne constituent une étape clé de la planification stratégique et une condition préalable de l’adoption de buts et objectifs spécifiques et réalistes pour la campagne.
La violence à l’égard des femmes et des filles est un problème complexe, qui touche des sociétés entières de diverses manières. Il importe donc de déterminer sur quels aspects de cette violence on se concentrera, par exemple sur quelle forme (viol, violence domestique, coupure/mutilation génitale féminine, harcèlement sexuel), sur le contexte spécifique dans laquelle elle se produit (foyer, école, prison, guerre, violence politique), ou sur le type d’auteur des violences (soldats, partenaires intimes, guérisseurs traditionnels, pairs). Plus le problème est défini avec précision, plus la conception et le suivi de la campagne seront adaptés à la réalité et plus grandes seront ses chances de succès. Il faut également définir la portée du problème : il peut s’agir d’un problème local, telle que la présence d’un enseignant dont on sait qu’il agresse sexuellement des élèves avec impunité, ou d’un problème intéressant l’ensemble du pays, telle que l’absence de législation ou de politique nationale pour mettre un terme à la violence et aux agressions sexuelles en milieu scolaire. Le problème peut être ponctuel et urgent, dans le cas d’une décision de justice punissant injustement la victime d’un viol dans une affaire donnée, ou permanent, dans le cas de tribunaux nationaux qui s’abstiennent systématiquement d’appliquer les dispositions en vigueur réprimant le viol. Il peut aussi être politique et provenir, par exemple, de carences des administrations ministérielles dans l’application d’un plan d’action national pour mettre fin à la violence à l’égard des femmes. Il peut encore être sociétal, dans les cas où de vastes segments de la population considèrent que la violence est une composante normale de l’existence des femmes.
Distinction entre campagnes « simples », « compliquées » et « complexes »
Il est important, du point de vue de l’efficacité des campagnes et des résultats souhaités, que l’on distingue entre les situations simples, compliquées et complexes. Beaucoup de défis sont simples : les résultats recherchés font l’objet d’un accord général et l’on est certain aussi de la façon de les obtenir. Dans de telles conditions, les relations de cause à effet entre les actions et les résultats, à savoir entre les activités et les effets de la campagne, sont connues. Il est souvent possible alors de calculer, avec de fortes probabilités, le temps et l’argent que l’on devra investir pour effectuer une recherche donnée, créer un site web, procéder à une enquête, établir une base de données, produire un bulletin d’information, organiser une conférence de presse ou réaliser un atelier. On peut dès lors être relativement certain que les résultats seront obtenus selon les prévisions et dans les limites budgétaires établies.
En revanche, lorsqu’il n’y a pas accord sur la stratégie de campagne optimale, comme par exemple lorsque l’on doit faire campagne ailleurs, à un autre moment ou dans d’autres circonstances, ou pour une autre activité, le défi à relever est compliqué. Les relations de cause à effet sont incertaines mais il est possible de les élucider si l’on commence par expérimenter et en mettant à l’essai des formules qui ont fait leurs preuves dans d’autres situations ou en d’autres lieux. Ici, au lieu d’appliquer les bonnes pratiques, il s’agira d’innover en appliquant les principes optimaux, par exemple, pour effectuer des recherches sur un nouveau sujet, avec des chercheurs novices, dans un autre contexte linguistique et culturel que celui auquel on est habitué.
La situation est dite complexe lorsque la relation entre les mesures envisagées et leurs effets n’est pas déterminable avant l’obtention des résultats finaux. Il s’agit là de circonstances où l’accord sur les mesures à prendre fait l’objet de négociations politiques en raison de la diversité des opinions concernant l’action optimale ou de divergences d’opinion sur l’efficacité des différentes mesures possibles; le niveau de désaccord, et d’incertitude, est souvent élevé en de telles circonstances. Le défi principal que présente la complexité pour la gestion axée sur les résultats n’est pas tant de planifier les accomplissements, qui revient à une prévision de l’imprévisible, que d’effectuer le suivi des résultats effectifs de manière à éclairer les actions futures. Cette tâche n’est pas facile car elle exige que l’on comprenne en quoi la campagne a contribué aux effets obtenus alors que ces contributions sont indirectes, partielles et, souvent, non planifiées ou imprévues.
Généralement, pour les campagnes de plaidoyer, l’environnement dans lequel la campagne se déroule ainsi que la campagne elle-même sont complexes. De ce fait, les effets, à savoir les changements de comportement, les relations, les activités, les politiques ou les pratiques individuelles et collectives sur lesquels la campagne cherche à influer, sont hautement imprévisibles. Les relations de cause à effet tendent à être non linéaires et multidirectionnelles. Il est donc possible que les effets soient liés aux activités de la campagne bien que la relation soit indirecte, voire non intentionnelle. Par ailleurs, la contribution de la campagne à l’effet obtenu est généralement limitée et d’autres acteurs et facteurs y contribuent aussi. En outre, il est rare que les succès de la campagne soient reproductibles étant donné que les réalisations dépendent fortement du contexte et que la campagne subit elle-même des changements au cours du processus.
Pour les campagnes, que les relations entre les activités et les effets soient simples ou compliquées, il existe généralement de grandes incertitudes quant aux effets et aux impacts. En grande partie, les interventions de la campagne sont décidées sur une base mensuelle et les accomplissements futurs restent incertains. Il en est ainsi non seulement des campagnes mais aussi de tous les efforts visant à des changements sociaux. Les auteurs d’une étude commanditée par l’université McGill et DuPont Canada [en anglais] concluent que « … savoir à l’avance, à chaque étape, comment les objectifs seront atteints, est une démarche vouée à l’échec dans l’univers complexe et en rapide évolution dans lequel les innovateurs sociaux s’emploient à œuvrer …. Dans les environnements émergents hautement complexes, une telle détermination préalable n’est ni possible ni souhaitable car elle réduit l’ouverture et la capacité d’adaptation. »
En résumé, il existe dans les campagnes des défis simples, compliqués et complexes et des zones floues entre eux. Les relations de cause à effet connues et connaissables qui existent entre certaines des activités et les processus, produits et services résultants de la campagne et sous le contrôle de celle-ci seront évidentes. Chose plus importante, on ne pourra connaître la relation causale entre les activités et les extrants et résultats qui importent le plus – les effets et les impacts – qu’une fois les résultats obtenus, s’ils le sont. Plus on distingue de façon claire et précise entre les dimensions simples, compliquées et complexes du travail, cette distinction éclairant les actions, plus on a de chances de réussir. (Ricardo Wilson-Grau, communication personnelle inspirée par Quinn Patton, 2010, et Westley, Zimmerman and Patton, 2007).
Conseils pratiques pour cerner le problème visé par la campagne
- Essayer d’exprimer le problème visé par la campagne en une seule phrase, de façon concrète et accessible. Par exemple : « Rares sont les survivantes de la violence domestique dans notre pays qui osent demander de l’aide quand elles en ont besoin » ou « Beaucoup de juges de la province X font peu de cas de la loi nationale dans les affaires de violence domestique ». Énoncer quel est le problème, qui il concerne et où et quand il se produit.
- Si le problème est plutôt général, par exemple « trop de filles de notre communauté souffrent ou meurent de pratiques traditionnelles néfastes », il convient de le cerner de manière plus précise, en déterminant dans le cas présent la pratique traditionnelle néfaste dont il s’agit. Si l’on ne peut pas délimiter le problème au stade actuel du processus, les étapes de planification suivantes pourront contribuer à le préciser.
- Plus le problème visé par la campagne est large, plus il y a de gens qui sont susceptibles d’être affecté de diverses manières et plus il est complexe de faire campagne autour du problème. La recherche peut limiter le champ du problème. On fera fond sur les recherches existantes, mais en vérifiant la qualité et la crédibilité des rapports consultés et en puisant à diverses sources pour refléter l’ensemble de la situation. Les rapports émanant d’établissements de recherche renommés, bureaux de statistiques de l’État, groupes de réflexion, organismes des Nations Unies, ainsi que ceux qui sont soumis aux organes de surveillance des Nations Unies, tels que le Comité pour l’élimination de la discrimination à l’égard des femmes, tendent à être plus crédibles que les rapports de la presse.
- Proposer une solution au problème identifié. Comment résoudre le problème ? Qui doit agir pour améliorer la situation ? Comment la campagne peut-être contribuer avec une efficacité maximale à l’instauration des changements nécessaires ?