Les acteurs chargés de faciliter la collaboration doivent créer un environnement propice à la participation, à la résolution des problèmes et à la prise de décisions afin de permettre aux participants, un éventail d’acteurs aux programmes et priorités différents, de partager la responsabilité et de s’approprier les résultats collectifs. Cela requiert souvent une transition mentale et pratique des méthodes plus traditionnelles (et parfois plus faciles) de leadership autoritaire vers des méthodes de leadership partagé.
Le leadership partagé est un processus qui amène les individus et les organisations à :
- partager les ressources ;
- échanger les informations ;
- rechercher des solutions créatives aux problèmes qui surviennent ;
- renforcer les capacités de profit mutuel et promouvoir un objectif commun par le partage des risques, des avantages et des responsabilités ;
- échanger les activités ;
- étudier les différences de manière constructive.
- L’objectif du leadership partagé est de donner au coordonnateur VBG les outils nécessaires pour pérenniser l’élan et l’engagement des participants dans le mécanisme de coordination VBG par la mise en œuvre de techniques visant à promouvoir la collaboration, la responsabilité mutuelle et le consensus.
- Le recours à des sous-groupes de coordination est une stratégie souvent sous-exploitée dans le cadre du leadership partagé. Ces sous-groupes sont essentiellement des groupes de travail constitués au sein du mécanisme de coordination qui se voient assigner des tâches spécifiques, pour la plupart liées aux fonctions des mécanismes de coordination VBG telles que décrites à la section C. Les sous-groupes de coordination constituent dès lors une manière intéressante de déléguer des responsabilités à un groupe relativement restreint de volontaires (de quatre à dix personnes). Ils permettent en effet un gain de temps qui renforce l’efficacité du mécanisme de coordination, puisque l’ensemble des activités ne doit pas être géré par un nombre important de personnes.
Les sous-groupes sont également utiles car ils :
- favorisent l’adhésion et la responsabilisation des participants au mécanisme de coordination ;
- donnent l’occasion d’exploiter les capacités et l’expertise spécifiques des partenaires ;
- facilitent le renforcement des capacités des personnes moins expérimentées qui sont invitées à rejoindre un sous-groupe dirigé par des personnes plus compétentes ;
- évitent un leadership « descendant » dans lequel la plupart des décisions sont prises par le(s) coordonnateur(s) VBG ou le(s) président(s) ou coprésident(s) du mécanisme de coordination ;
- renforcent la cohésion entre les acteurs poursuivant ensemble, en petits groupes, un objectif commun ;
- renforcent la dynamique du mécanisme de coordination en lui permettant de poursuivre simultanée plusieurs objectifs distincts.
Responsabilisation : Pour assurer le bon fonctionnement du mécanisme de coordination de la lutte contre la violence basée sur le genre, les participants doivent s’acquitter au mieux de leur mission, selon les paramètres convenus du processus de coordination. Ainsi, ils doivent comprendre les responsabilités énoncées dans les principaux documents d’orientation opérationnelle, tels que les termes de référence du mécanisme de coordination, le plan d’action, etc., et agir conformément à celles-ci. Il importe également d’instaurer un mécanisme de suivi permettant de déterminer dans quelle mesure les partenaires de la coordination satisfont à leurs obligations.
Le meilleur moyen d’encourager la responsabilisation consiste, par exemple, à favoriser la participation active des membres du mécanisme par l’engagement des responsables de la coordination. Ainsi, les responsables du mécanisme de coordination doivent résister à la pression qui les inciterait à assumer seuls l’ensemble des responsabilités de coordination, afin de pérenniser la participation active des différents acteurs. Le coordonnateur VBG doit veiller à ce que :
- le plan d’action confie des tâches spécifiques à des organismes, des individus ou de petits groupes ;
- les termes de référence du ou des présidents soient définis dès le départ ;
- les réunions soient efficaces et orientées vers l’action ;
- les mesures adoptées soient inscrites dans les procès-verbaux des réunions ;
- un processus permettant de vérifier de façon systématique les engagements des organismes, des individus et des petits groupes (tels que spécifiés dans les procès-verbaux) soit en place ;
- les participants aient l’autorité nécessaire pour prendre des décisions pour le compte de leur organisation désignée ;
- le coordonnateur VBG salue systématiquement le travail accompli par les organisations partenaires qui remplissent leurs obligations et les félicite pour celui-ci.
Outils supplémentaires :
CPI, pas de date. – Tips and resources, IASC Cluster Leadership Training – Smarter Coordination Meetings. Disponible en anglais.