Développement de La Campagne

Par définition, une campagne qui réussit se développe à mesure qu’elle recueille un soutien croissant du public. Ce développement peut avoir lieu progressivement ou selon des étapes planifiées de plus grande ampleur prévues par la stratégie d’accroissement d’échelle, qui confère à la campagne de nouvelles dimensions. Dans l’un et l’autre cas, l’alignement sur la stratégie existante et la planification stratégique des réajustements nécessaires sont d’une importance clé. Des conseils sur les stratégies d’accroissement d’échelle sont disponibles à la section Accroissement d’échelle du chapitre Stratégie de la campagne dans le présent module.

Développement de l’alliance

Le développement de l’alliance est un moyen classique d’expansion et d’accroissement d’échelle des campagnes. Une campagne entreprise initialement par une seule organisation ou par un petit groupe d’organisations alliées peut atteindre de nouvelles zones géographiques et de nouveaux types de publics cibles en faisant équipe avec d’autres organisations et individus. Les organisations représentant de vastes segments de la société et possédant des acteurs influents qui ne s’impliquent généralement pas dans les campagnes de lutte contre la violence à l’égard des femmes peuvent mobiliser de nouveaux publics. Ces organisations comprennent notamment, par exemple, les groupements religieux, les établissements d’enseignement et les associations professionnelles.

L’expansion d’une alliance de femmes ou d’une alliance possédant de l’expérience dans le domaine de la problématique du genre pour s’adjoindre des groupes « mixtes » (comprenant des hommes et des garçons peu familiers de cette problématique, par exemple) peut aussi être un moyen efficace d’atteindre de nouveaux publics cibles. Étant donné que les membres de l’alliance peuvent présenter différents niveaux de sensibilité au genre, une formation et un dialogue sur les questions liées au genre devraient être intégrés automatiquement dans l’initiation et la formation des intervenants de la campagne ainsi que dans les réunions de l’équipe. Il est important d’instaurer un environnement porteur pour les nouveaux membres de l’équipe, par exemple en se concentrant sur les apports utiles qu’ils peuvent faire pour accroître l’efficacité de la campagne, au lieu de souligner les différences à surmonter en matière de sensibilité au genre. Voir aussi Leçons concernant les parties prenantes: Travail avec les hommes et les garçons dans Introduction et concepts-clés dans le présent module.

Les alliances réunissant des entités gouvernementales et des organisations de la société civiles peuvent atteindre des publics aussi vastes que divers, ainsi que le démontrent les grandes campagnes visant à modifier les comportements (par exemple sur les questions de santé publique telles que la prévention du VIH). Toutefois, il est important de tenir compte des différences en matière de style de travail et de se rappeler, par exemple, que les entités gouvernementales doivent se conformer à des procédures internes d’approbation plus complexes que les ONG, ce qui peut ralentir les processus décisionnels au sein de l’alliance. Les campagnes visant à des changements de politique/institutionnels sont généralement menées par des organisations de la société civile, mais cela n’exclut pas les alliances formelles ou informelles avec des institutions ou des décisionnaires publics favorables au but et à la stratégie de la campagne. Dans ces deux types d’initiatives, il convient de songer aux risques provenant d’un détournement de la campagne par des membres de l’alliance puissants, par exemple pour se promouvoir eux-mêmes ou pour servir les intérêts d’un parti politique donné.

Pour des orientations sur la façon de former une alliance, voir la sous-section Étapes pratiques de la formation d’une alliance dans la section Constitution et cadrage des alliances du chapitre Stratégie de campagne.

Saisir les possibilités de développement

Une campagne efficace mobilise le soutien du public, par exemple, sous la forme de supporters actifs prêts à faire l’apport de leurs aptitudes et de leur temps ou de dons privés et de subventions institutionnelles.

Dans l’évaluation des possibilités de développement de la campagne, il convient de tenir compte des points suivants :

• Des fonds et des ressources matérielles supplémentaires peuvent être obtenus de diverses manières, notamment, par exemple, pour accroître le nombre d’activités publiques (telles que les forums de diffusion communautaires, expositions, manifestations), pour multiplier les communications (par exemple, en augmentant le nombre d’affiches ou les heures d’antenne), ou pour diversifier les voies de communication (par exemple les médias sociaux sur l’internet). L’allocation stratégique des moyens financiers supplémentaires peut être un processus relativement simple, si les responsables de la campagne veillent à maximiser le rendement des fonds dépensés et si les systèmes de suivi et de contrôle financier appropriés sont en place. Voir Finances et mobilisation de fonds pour des orientations sur la budgétisation et la mobilisation de fonds.
• La gestion d’un groupe de bénévoles de plus en plus nombreux peut présenter des difficultés. Toute campagne qui comporte une forte composante de mobilisation de bénévoles doit inclure dans sa stratégie un plan sur le soutien à offrir aux nouveaux/nouvelles militant(e)s et attribuant la responsabilité d’un tel soutien à une équipe spécifique de la campagne ou à certains membres de l’alliance. Des événements publics (tels que des rassemblements) et des dossiers pratiques pour les militant(e)s devraient être conçus pour motiver les nouveaux bénévoles et pour veiller à ce que le message de la campagne soit transmis de manière efficace et fidèle. Pour de plus amples informations sur les Dossiers pratiques pour les militant(e)s, voir le chapitre Communication de la campagne.
• Des possibilités de croissance inattendues peuvent se présenter. Une grande organisation de campagne ou une alliance existante peuvent spontanément proposer de se joindre à la campagne. Un donateur institutionnel peut offrir un apport substantiel non sollicité. Toutefois, avant de décider de procéder à une expansion immédiate, il est important de peser les avantages potentiels d’une telle croissance au regard des coûts de transaction. Une expansion rapide accroîtra-t-elle les chances d’obtenir les effets prévus et d’atteindre le but de la campagne ? Quels risques cela présente-t-il et comment peut-on les gérer au mieux ? Y a-t-il certains objectifs qui risquent de ne pas être réalisés du fait des changements nécessaires ? Les principes et l’éthique de la campagne d’élimination de la violence à l’égard des femmes continueront-ils d’être pleinement respectés ? Il peut y avoir lieu de reprendre entièrement  le processus de planification stratégique pour pouvoir tirer parti d’une possibilité de croissance de grande envergure.