- Finalité : Une vision et une finalité partagées, traduites en des plans d’action assortis de jalons (effets à obtenir ou objectifs à atteindre à différents moments de l’exécution de la campagne) et de calendriers/échéanciers pour officialiser les engagements (voir aussi Planification des actions de la campagne dans la présente section).
- Conditions d’engagement : Des conditions d’engagement contraignantes déterminent : a) le rôle des différents acteurs dans la campagne, b) le temps et les ressources que chaque acteur (individu ou organisation) apportera à la campagne, c) les parties responsables de la mobilisation de fonds additionnels ainsi que les mécanismes de responsabilisation relatifs aux fonds mobilisés, d) les processus de gestion, tels que les voies de communication, la périodicité des réunions, les méthodes de documentation, les règles de résolution des conflits et les autres aspects d’un travail collectif efficient. Les parties disposant de pouvoirs décisionnels et les processus décisionnels doivent être définis et énoncés explicitement; le respect des dispositions dans ce domaine doit être assuré au moyen de mécanismes appropriés.
- Ressources : Il est impératif d’allouer à la campagne des fonds, du personnel, des matériels et du temps en quantité suffisante. Dans les alliances où les responsabilités des activités de campagne sont réparties entre plusieurs membres, il est conseillé de convenir du montant de fonds que chaque membre alloue ou convient d’attribuer à la campagne, ainsi que du minimum de temps que chacun consacrera à la campagne (une demi-journée de travail par semaine, par exemple). Pour certains aspects de la campagne, lorsque les apports de hauts responsables ou de personnel spécialisé s’avèrent nécessaires, il conviendra de préciser quels doivent être ces apports et d’en assurer le suivi.
- Processus et structure : Étant donné que les campagnes ont de multiples niveaux de participation, il est important de formuler clairement les rôles et les responsabilités. Par exemple, on pourra nommer coordonnateur/une coordonnatrice qui sera chargé(e) de la gestion de la campagne au quotidien. Des groupes spéciaux/task forces réunissant différents membres pourront se voir confier certains aspects spécifiques de la campagne, tels que les communications, ou le suivi et évaluation, ou divers sous-thèmes. Il conviendra de répartir les responsabilités entre plusieurs personnes de manière à constituer un système approprié de vérifications et contre-vérifications. La présence de structures et de processus mal définis ou peu démocratiques peut démoraliser les membres de l’alliance et affaiblir la campagne. Par ailleurs, des procédures écrites transparentes répartissant les responsabilités entre plusieurs membres de l’alliance peuvent contribuer à la prévention des crises.
Conseil pratique : Les outils de visualisation sont utiles pour déterminer si la structure et les processus de la campagne sont transparents et prévoient des redditions de comptes aux alliés. On pourra établir un schéma simple représentant les différentes entités de l’alliance, tels que le groupe de direction, l’équipe de coordination et les task-forces de la campagne, et illustrer leurs relations réciproques au moyen de lignes et de flèches, en inscrivant également sur ce schéma le nom des personnes participant aux travaux de chaque entité. S’il s’avère difficile d’établir un schéma intelligible ou si l’on voit les mêmes noms apparaître à de multiples reprises, cela peut indiquer que la structure de la campagne manque de clarté ou est biaisée.
- Souplesse et réactivité : Il peut survenir des situations d’urgence qui exigent des décisions rapides basées sur des consultations sommaires avec diverses parties. Il est indispensable de définir des procédures d’urgence ou d’arrêter des plans prévisionnels au tout début du processus de planification, en incluant des critères définissant ce qui constitue une urgence, de manière à éviter les malentendus et les abus potentiels.
Pour réussir, les campagnes exigent des modifications des capacités dans le temps, à mesure que l’on atteint les objectifs ou les jalons intermédiaires. Par exemple, chaque phase du modèle des étapes de changement des campagnes Raising Voices (Ouganda) et We Can (Asie du Sud) exige différents types de messages et d’activités et donc différentes compétences au sein de l’équipe de la campagne. Il faut repérer ces « défis d’adaptation » (Heifetz and Laurie, 1997. The Work of Leadership [ Le travail du leadership]) et prévoir les façons de les relever.
À noter : La nature publique des activités de campagne peut magnifier les erreurs ou les fautes, ce qui risque d’avoir des conséquences dommageables et de remettre en cause la campagne et la réalisation de ses objectifs. Les campagnes doivent être administrées et leurs avoirs gérés par des gens compétents et expérimentés. Les organisations ou les alliances dont l’expérience est limitée pourront envisager pour solution d’engager du personnel spécialisé qui sera exclusivement chargé de la campagne, ou de se joindre à une campagne existante où elles pourront acquérir de l’expérience avant de lancer une nouvelle initiative.