Contrairement aux analyse FFOM et PESTEL, l’analyse des risques ne se limite pas à la situation présente mais vise à déterminer ce qui pourrait s’opposer à la bonne marche des activités de la campagne. Elle a pour objet d’examiner le niveau de probabilité de la survenue de nouveaux problèmes ou d’aggravation des menaces ou faiblesses existantes, et de déterminer les répercussions éventuelles sur la campagne. L’analyse des risques est nécessaire pour planifier la conduite à tenir en cas d’urgences et d’imprévus.
Plus précisément, l’analyse des risques examine :
- Les menaces externes qui peuvent affecter le public cible en général ou en rapport avec la campagne, par exemple, une montée du conservatisme religieux ou un conflit armé qui couve;
- Les menaces externes qui peuvent affecter les activités de la campagne, telles que l’adoption possible d’une loi qui limite le militantisme des ONG, un changement de gouvernement ou de politique ou l’adoption d’une nouvelle politique d’éducation qui restreint l’accès au système d’enseignement;
- Les menaces internes qui peuvent affecter la capacité de mener la campagne, telles que le départ d’un membre de l’alliance ou l’indisponibilité éventuelle de certains responsables de la campagne.
L’analyse des risques ne se concentre pas sur les faiblesses actuelles, telles que le manque de ressources financières. Elle est axée sur les problèmes futurs, tels que l’insuffisance éventuelle de réaction des donateurs à la stratégie de mobilisation de fonds.
Indications pratiques pour l’analyse des risques :
Se servir (en l’adaptant éventuellement) du tableau ci-dessous. Pour chaque risque repéré, déterminer le degré de probabilité qu’il se matérialise et la gravité de ses conséquences dans cette éventualité. L’attribution de notes permet de déterminer à quels risques il y a lieu d’accorder une attention particulière. On peut adopter un système de notation de 1 à 10 (exemple ci-dessous) ou un barème plus simple du type « élevé, moyen ou bas ».
|
Risque |
Probabilité (1 – très improbable; 10 – très probable |
Impact (1 – insignifiant; 10 – très grave) |
Comment minimiser ce risque ou y parer ? |
|
1. |
|
|
|
|
2. |
|
|
|
Pour chaque risque susceptible de se matérialiser et d’avoir un impact moyen ou élevé, on procèdera à une planification de circonstance, c’est-à-dire que l’on déterminera les moyens de réduire la probabilité de la survenue de l’événement en question et d’atténuer ses effets éventuels sur la réalisation du but de la campagne. Il pourra s’agir de renforcer ou de limiter certaines activités; par exemple, si les donateurs ne répondent pas favorablement à la stratégie de mobilisation de fonds, on pourra décider de soumettre des propositions de financement à d’autres donateurs ou de réduire les activités pour les ajuster aux ressources disponibles.
Si l’on repère des risques très probables ayant des conséquences extrêmement graves et non gérables, il faudra songer à modifier la stratégie de la campagne.
La méthode de la « rétrospective prévisionnelle » [Prospective hindsight en anglais] (Coffmann, 2007:14) offre un autre moyen d’évaluer les risques et les obstacles à prendre en considération lors de la conception d’une campagne.
Indications pratiques pour la « rétrospective prévisionnelle » :
Une fois achevées les étapes de la planification indiquées dans la présente section (définition du problème, analyse des parties prenantes, analyse de situation, formulation d’une théorie du changement), l’équipe de la campagne et des représentants du public cible pourront se réunir pour entreprendre l’activité suivante (adapté d’après Klugman, B., 2009. Less is More: Thoughts on Evaluating Social Justice Advocacy).
On commence par supposer que la future campagne a échoué. On demande alors aux partisans de la campagne et aux autres parties prenantes de déterminer les raisons possibles de cet échec hypothétique. Chaque personne dresse une liste des raisons de l’échec, puis la partage avec le groupe. L’un des membres du groupe dresse une liste générale regroupant toutes les raisons mentionnées, ce qui produit une liste de tous les risques dont il faut avoir conscience et qu’il faut surveiller. Ce processus fait usage des perceptions de tous les intervenants et tempère les excès de confiance éventuels. Si les participants le trouvent particulièrement démoralisant, il convient d’examiner soigneusement ce qui motive ce sentiment.
On notera que la liste obtenue est comparable à la colonne « Risques/hypothèses » des cadres logiques, à cette différence près que cette colonne tend à se concentrer sur les facteurs externes, alors que la rétrospective prévisionnelle met en évidence une large gamme de problèmes susceptibles de se présenter et auxquels il faut se préparer à l’avance.