Une fois les objectifs définis et hiérarchisés, les planificateurs voudront adapter une approche stratégique au résultat obtenu. Des stratégies communes pour une collaboration avec le secteur de la justice figurent dans Aperçu des stratégies.
Des outils susceptibles d’aider à la sélection d’une stratégie adaptée, efficace et durable incluent (veuillez noter que ces outils sont également utilisables à d’autres étapes):
Analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenantes est une méthodologie employée pour faciliter les processus de réforme institutionnelle et politique par l’intégration des besoins de tous ceux qui ont un “enjeu” ou un intérêt dans les réformes à l’étude. Munis d’informations sur les parties prenantes, leurs intérêts, et leur capacité à promouvoir les réformes ou à s’y opposer, les activistes sont bien placés pour décider comment mieux répondre aux attentes des parties prenantes, de sorte que les politiques adoptées soient réalistes et viables sur le plan politique.
Une partie prenante est quelqu’un qui détient un intérêt, explicite ou implicite, dans un projet de réforme. Les parties prenantes peuvent être des personnes, des organisations ou des groupes non organisées. Dans la plupart des cas, les parties prenantes entrent dans une ou plusieurs des catégories suivantes: acteurs du système judiciaire (par ex. magistrats, chefs, assistants juridiques), acteurs internationaux (ex. bailleurs de fonds), acteurs nationaux et politiques (ex. législateurs, gouverneurs), organismes d’État (ex. systèmes de santé), groupes d’intérêt (ex. syndicats, associations du barreau), organisations commerciales et/ou privées à but lucratif, organisations à but non lucratif, groupes de femmes, groupes d’assistance juridique, membres de la société civile et survivants et autres personnes qui ont recours au système judiciaire.
Une analyse des parties prenantes utilise plusieurs méthodes de collecte d’information (voir ci-dessus pour des renseignements relatives aux entrevues, aux réunions communautaires, à l’observation, etc.) pour documenter:
- l’avis des parties prenantes sur la réforme;
- le niveau d’influence (pouvoir) que celles-ci détiennent(quantité et type de ressources disponibles et pouvoir que la partie prenante peut exercer pour faire connaître sa position vis-à-vis de la réforme);
- le niveau d’intérêt qu’elles montrent pour la réforme (priorité et importance qu’attache la partie prenante au domaine des réformes); et
- le groupe et/ou coalition auxquels appartiennent ou peuvent être associées les parties prenantes.
Il est important de bien choisir le moment de la mise en oeuvre de l’analyse des parties prenantes pour assurer l’efficacité des résultats de la planification et de l’élaboration du programme. Effectuée très tôt, l’analyse des parties prenantes permet d’évaluer les chances d’acceptation et de viabilité des programmes proposés. Il est possible d’éviter un certain nombre d’obstacles éventuels à la mise en route du programme en entamant l’analyse des parties prenantes avant le lancement de la réforme et en apportant des modifications constantes à la proposition de programme en sa période d’élaboration. Les enseignements tirés d’une analyse des parties prenantes peuvent être représentés dans une matrice comme celle présentée ci-dessous.
Matrice d’échantillon des parties prenantes (New Zealand Aid Programme, 2011)
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Partie prenante |
Comment est-elle touchée par le problème |
Capacité à résoudre le problème |
Motivation pour régler le problème (forte - faible) |
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Femmes pauvres des zones rurales
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Directement touchées |
Faible |
Forte |
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Magistrats
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Parfois Touchées |
Moyenne |
Moyenne |
Résultats d’échantillon des analyses des parties prenantes (Raising Voices, 2005)
Raising Voices, organisation ougandaise, et ses partenaires de réseau ont dressé une liste des choses à faire et à ne pas faire dans le cadre de leur analyse des parties prenantes relative à la violence sexiste dans le contexte du VIH/sida. Les suggestions et les points à considérer sont importants pour de nombreux types de programmes sur la violence envers les femmes. Bien que les tâches précises “à faire” et “à ne pas faire” différeront d’un contexte à l’autre, ce type d’analyse peut constituer une conclusion utile à toute analyse des parties prenantes.
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Femmes |
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À faire •Accordez toujours la priorité à la sécurité des femmes! •Préservez toujours la confidentialité •N’obligez jamais une femme à raconter son histoire • Sensibilisez les femmes à leurs droits fondamentaux •Utilisez les voies existantes pour les atteindre et les aider •Rappelez-vous qu’elles connaissent leur vie mieux que quiconque - encouragez-les et aidez-les à prendre des décisions elles-mêmes •Aidez les femmes à discerner les avantages de la non-violence dans leurs relations et familles •Tenez des réunions brèves aux heures qui conviennent aux femmes •Rencontrez-les dans le cadre de leurs groupes
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À ne pas faire •Insister sur les questions de culture ou de politique •Les inviter à des activités le soir •Prétendre ou penser pouvoir résoudre leurs problèmes •Croire savoir ce qui est bon pour toutes les femmes •Insister pour que les femmes s’expriment •Dire aux femmes que faire en cas de violence, les aider à considérer différents scénarios et décider pour elles
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Police |
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À faire •Rencontrez les responsables - respectez la hiérarchie et travaillez avec elle •Rencontrez les agents des unités de protection de la famille, l’agent de liaison communautaire, et les agents des postes de police dans leur zone d’opération et informez-les du programme •Apprenez et comprenez leurs rôles et responsabilités en tant qu’agents de police •Appréciez leurs efforts •Orientez les victimes de la violence •Menez des activités conjointes •Formez-les, si possible •Cherchez leur participation aux processus de suivi, de soutien et de surveillance •Collaborez avec eux •Reconnaissez les difficultés de leur situation (c’est-à-dire ressources insuffisantes, faible rémunération , etc) •Travaillez avec eux dans un esprit de respect et de collaboration •Cherchez à les aider pour faire un meilleur travail
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À ne pas faire •Dénoncer les négligences et les manquements dans leur travail •Les considérer comme des concurrents plutôt que des partenaires •Présumer qu’ils comprennent la VBS •Saper l’autorité hiérarchique du poste de police •Ne chercher que la participation d’un ou de deux agents - ils ne pourront pas modifier sensiblement les données sur le lieu de travail sans le soutien de leurs collègues et direction
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Conseils locaux |
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À faire •Tenez toujours une réunion d’ouverture avec eux •Organisez une séance d’information sur le projet •Communiquez les buts et objectifs du projet •Sollicitez leur appui •Cherchez leur participation à chaque étape •Reconnaissez leur présence à toutes les réunions •Invitez-les aux réunions publiques •Cherchez leur participation aux activités de mobilisation •Cherchez leur contribution à l’identification de personnes ressources dans la communauté •Offrez-leur des incitations non-financières •Distribuez un exemplaire du plan de travail à l’échelle du sous-comtés •Animez des réunions d’examen avec eux •Présentez des rapports d’étape à l’échelle du districts et du sous-comté •Présentez des rapports d’étape à l’échelle du districts et du sous-comté •Renforcez la capacité des conseils locaux •Montrez-leur comment la prévention de la violence envers les femmes peut réduire leur charge de travail
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À ne pas faire •Les contourner en lançant de nouveaux projets •Les ignorer dans leurs domaines d’influence •Leur permettre de s’approprier le programme à des fins politiques •Leur verser de l’argent - expliquez-leur comment le programme bénéficiera à l’ensemble de la communauté •Faire des promesses que vous ne pouvez par tenir
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Hommes |
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À faire •Reconnaissez leur participation •Encouragez-les à exprimer leurs sentiments •Encouragez le dialogue •Écoutez beaucoup •Utilisez une approche axée sur les avantages (c’est-à-dire montrez aux hommes comment les relations non-violentes les aideront à se sentir plus heureux dans leurs familles et relations) •Montrez aux hommes le lien entre l’éducation des garçons et des filles et leur statut social et sexe) •Tenez-les responsables des actes de violence qu’ils peuvent commettre - ceux-ci ne seront tolérés en aucun cas
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À ne pas faire •Leur adresser des reproches ou porter des jugements •Évitez de trop insister sur l’approche axée sur les droits des femmes •Critiquer les points faibles des hommes •Évitez d’évoquer la violence directement •Traiter les questions à la manière d’un tribunal •Élever la voix •S’associer aux perceptions négatives des femmes
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Prestataires de services de santé |
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À faire •Présentez le programme aux responsables du dispensaire de soins de santé •Obtenez l’appui du personnel de direction •Cherchez leur participation aux prises de décision concernant le programme et la manière dont celui-ci peut les aider à améliorer les services •Comprenez leurs contraintes et aidez-les à fonctionner dans leurs limites •Demandez-leur de faciliter des activités •Dispensez une formation •Encouragez leur participation aux activités de mobilisation •Reconnaissez leurs limites - temps, personnel, ressources, etc. •Mettez-les au courant des progrès accomplis • Montrez-leur comment les travaux sur la violence envers les femmes contribuent effectivement à la réduction à long terme de leur charge de travail •Fournissez-leur une liste à jour d’orientation des victimes •Encouragez-les à participer aux activités de suivi et d’évaluation |
À ne pas faire •Tenir de longues réunions •Prévoir des réunions aux heures du matin •Tenir des réunions en invitant tout le personnel de santé du même dispensaire le même jour •Tenir des réunions pendant les journées de santé publique •Tenir trop de réunions
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Chefs religieux |
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À faire •Expliquez clairement le programme •Cherchez leur participation •Reconnaissez-les publiquement •Respectez leurs convictions •Offrez des commentaires
Atouts •Ils sont habilités à travailler avec la communauté • La lutte contre la VBS correspond à leur mission •Ils disposent des installations nécessaires pour des séminaires, des ateliers et des réunions •Ils savent comment mobiliser les ressources locales •Ils disposent de structures administratives jusqu’au niveau local •Ils inspirent le respect et ont de nombreux adeptes •Ils rencontrent régulièrement les membres de la communauté
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À ne pas faire •Exploiter leurs croyances •Gêner leurs activités (prévoir des manifestations en même temps que les leurs) •Rejeter leurs suggestions, mais essayez de soulever avec tact des questions nouvelles et/ou controversées •Enseigner ce qui est contraire à leurs enseignements
Inconvénients • Ils sont parfois subjectifs •Ils tendent à s’intéresser surtout à leurs adeptes •Ils sont trop occupés pour collaborer
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L’analyse SWOT
L’analyse SWOT est l’acronyme anglais de Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats (Forces, faiblesses, possibilités et menaces). Il s’agit d’outil emprunté au monde des affaires qui est désormais utilisé régulièrement pour les activités de développement communautaire et organisationnel. L’analyse SWOT vise à permettre à des groupes d’identifier les forces et les faiblesses internes, ainsi que les possibilités et les menaces extérieures susceptibles d’affecter un programme à l’étude. Pour effectuer une analyse SWOT, les groupes utilisent une matrice comme celle présentée ci-dessous et réfléchissent ensemble sur les éléments qui entrent dans chaque case.
Exemple de tableau d’analyse SWOT
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Utile à la réalisation de l’objectif |
Préjudiciable à la réalisation de l’objectif |
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Origine interne (caractéristiques de l’organisation) |
Forces |
Faiblesses |
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Origine externe (caractéristiques de l’environnement) |
Faiblesses |
Menaces |
Groupes de discussion
Prière de consulter la description des groupes de discussion dans la section Réalisation d’une analyse.