Una vez definidas y priorizadas las metas, los planificadores querrán aplicar un enfoque estratégico al resultado. Reseña de estrategias contiene estrategias comunes para interaccionar con el sector justicia.
Las herramientas para ayudar a seleccionar una estrategia apropiada, eficaz y sostenible incluyen: (por favor tome nota que estas herramientas también pueden emplearse en otras etapas)
- Análisis de partes interesadas
- Análisis FODA
- Grupos de discusión
Análisis de partes interesadas
El análisis de partes interesadas es una metodología empleada para facilitar los procesos de reforma institucional y política incorporando las necesidades de quienes tienen parte o un interés en las reformas en consideración. Con información sobre las partes interesadas, sus intereses, y su capacidad de promover u oponerse a la reforma, los defensores pueden elegir la mejor manera de darles cabida, y así asegurar que las políticas adoptadas sean políticamente realistas y sostenibles.
Una parte interesada es alguien con un interés, manifiesto o no, en una iniciativa de reforma. Las partes interesadas pueden ser personas, organizaciones o grupos no organizados. En la mayoría de los casos, las partes interesadas se ajustan a una o más de las siguientes categorías: actores del sistema de justicia (por ej. jueces, jefes, asistentes jurídicos), actores internacionales (por ej. donantes) actores nacionales o políticos (por ej. legisladores, gobernadores), agencias públicas (por ej. sistemas de salud), grupos de interés (por ej. sindicatos, sociedades del derecho), organizaciones comerciales/privadas con fines de lucro, sin fines de lucro, grupos de mujeres, grupos de asistencia legal, miembros de la sociedad civil, y sobrevivientes y otros que hacen uso del sistema de justicia.
Un análisis de partes interesadas utiliza múltiples métodos de recolección de información (vea arriba la información sobre entrevistas, reuniones comunitarias, observación, etc.) para documentar:
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La opinión de las partes interesadas sobre la reforma;
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El nivel de influencia (poder) que tienen (cantidad y tipo de recursos y poder que pueden usar las partes interesadas para promover su posición en relación a la reforma);
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El nivel de interés que tienen sobre la reforma específica (prioridad e importancia que la parte interesada adjudica al área de la reforma); y
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El grupo/coalición al que pertenecen o están vinculadas.
Los plazos son un factor importante en la implementación del análisis de partes interesadas para asegurar la utilidad de los resultados en la planificación y el diseño del programa. Si se realiza en una fase temprana, el análisis de partes interesadas puede ayudar a sopesar la probabilidad de aceptación y sostenibilidad de los programas propuestos. Al iniciar el análisis de partes interesadas con anterioridad a la introducción de la reforma y continuar la modificación de la propuesta programática durante el proceso de diseño, es posible evitar obstáculos que podrían anteponerse a la implementación. La información de un análisis de partes interesadas se puede representar en una matriz como la que se muestra a continuación.
Ejemplo de matriz de partes interesadas (Programa de asistencia de Nueva Zelandia, 2011)
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Parte interesada |
Grado en que le afecta el problema |
Capacidad para abordar el problema |
Motivación para resolver el problema (alta – baja) |
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Pobre, mujeres rurales |
Afectada directamente |
Baja |
Alta |
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Jueces
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Afectada ocasionalmente |
Mediana |
Mediana |
Ejemplo de resultado de un análisis de parte interesada (Raising Voices, 2005)
Raising Voices, es una organización en Uganda, y sus socios en red crearon una lista de qué “Hacer” y “No Hacer”, como parte de su análisis de parte interesada, relacionado con el abordaje de la violencia de género en un contexto de VIH y SIDA. Las sugerencias y temas a considerar son importantes para muchos tipos de programación sobre violencia contra las mujeres. Aunque los “hacer” y “no hacer” serán diferentes en cada contexto, este tipo de análisis puede ser un resultado útil de cualquier análisis de parte interesada.
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Mujeres |
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Hacer
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No hacer
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Policía |
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Hacer • Reunirse con oficiales — reconocer la jerarquía y trabajar de acuerdo a ella • Reunirse con las Unidades de Protección a la Familia, Oficial de Enlace con la Comunidad y Oficiales de la Estación Policial en el área de operación e informales sobre el programa. • Aprender y comprender sus roles y responsabilidades como oficiales • Apreciar sus esfuerzos • Derivar víctimas de violencia • Implementar actividades en conjunto • Ofrecerles capacitación si es posible • Involucrarlos en las tareas de seguimiento, apoyo y supervisión • Colaborar con el cuerpo policial • Reconocer la difícil situación en la que se encuentran (es decir, falta de recursos, salarios bajos, etc) • Trabajar con ellos con un espíritu de respeto y colaboración • Enfocarse en ayudarlos a hacer mejor su trabajo |
No hacer • Condenarlos por negligencia o incumplimiento de su trabajo • Considerarlos competidores, sino socios en ese trabajo • Asumir que entienden la VG • Socavar su jerarquía dentro de la estación policial • Involucrar solo a uno o dos oficiales – no podrán lograr un cambio sustancial en sus oficinas sin el apoyo de otros y de los oficiales superiores
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Consejos locales |
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Hacer • Siempre mantener una reunión con sus integrantes al principio • Ofrecer una reseña del proyecto • Compartir metas y objetivos • Solicitar su apoyo • Involucrarlos en todos los niveles • Mencionar su importancia en cada reunión • Invitarlos a las reuniones abiertas • Involucrarlos en la movilización • Involucrarlos en la identificación de personas de referencia en la comunidad • Ofrecerles motivación no pecuniaria • Entregar una copia del plan de trabajo a nivel subprovincial • Mantener reuniones de revisión con ellos • Entregar informes de progreso a nivel distrital y subprovincial • Involucrar a los consejos locales en el monitoreo de las actividades del proyecto • Fortalecer las capacidades de los consejos locales • Mostrarles cómo la prevención de la VG puede aliviar su carga laboral |
No hacer • Pasarlos por alto cuando se inician proyectos nuevos • Ignorarlos durante las visitas a sus áreas • Permitirles usar el programa para su beneficio político • Pagarles con dinero – más bien explicar cómo el programa beneficiará a toda la comunidad • Hacer promesas que no se pueden cumplir
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Hombres |
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Hacer • Reconocer su participación • Alentarlos a compartir su sentimientos • Fomentar el diálogo • Escuchar mucho •Usar un enfoque basado en los beneficios (es decir, demostrar a los hombres cómo las relaciones no violentas los ayudarán a ser más felices con sus familias y sus relaciones) • Mostrar a los hombres la conexión entre cómo criar a niños y niñas, y el estatus y el género • Hacerlos rendir cuentas por la violencia – nunca es aceptable |
No hacer • Culpar o juzgar • Evitar enfatizar en exceso el enfoque basado en los derechos de las mujeres • Criticar las debilidades de los hombres • Evitar hablar frontalmente de la violencia • Abordar temas como si fuera un tribunal • Gritar • Concordar con sus percepciones negativas sobre las mujeres
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Prestadores de servicios de salud |
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Hacer • Introducir el programa a oficiales clínicos superiores • Obtener el apoyo del personal superior • Involucrarlos en la toma de decisiones sobre el programa y cómo puede ayudarlos a mejorar los servicios • Entender sus restricciones y ayudarlos a trabajar dentro de ellas • Pedirles que faciliten las actividades • Brindarles capacitación • Involucrarlos en la movilización • Reconocer sus restricciones – de tiempo, personal, recursos, etc • Informarlos sobre los progresos • Mostrarles como el trabajo en VG puede a largo plazo realmente ayudar a reducir su carga de trabajo • Proporcionarles una lista actualizada de derivaciones • Involucrarlos en el monitoreo y evaluación |
No hacer • Celebrar reuniones largas • Fijar reuniones en horas de la mañana • Invitar a todos los trabajadores de la salud de una misma clínica juntos a la misma reunión el mismo día • Celebrar reuniones los días de salud pública • Celebrar demasiadas reuniones
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Líderes religiosos |
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Hacer • Explicar el programa con claridad • Involucrarlos • Hacerles reconocimiento público • Respetar sus creencias • Ofrecer retroalimentación
Ventajas • Tienen mandado de trabajar con la comunidad • La lucha contra la VG está en línea con su misión • Tienen instalaciones apropiadas para organizar seminarios, talleres y reuniones, • Son buenos para movilizar los recursos locales • Tienen estructuras administrativas hasta en las bases • Inspiran respeto y tienen muchos seguidores • Tienen contacto con la comunidad regularmente |
No hacer • Abusar de sus creencias • Interferir con sus programas (fijar actividades en las misma fechas que las suyas) • Rechazar sus sugerencias sino intentar introducir temas nuevos/controversiales cuidadosamente • Enseñar asuntos que estén en conflicto con sus enseñanzas Desventajas • A veces son subjetivos • Tienden a concentrarse en su propia congregación • Están muy ocupados para trabajar con ellos
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Análisis FODA
FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se trata de una herramienta prestada del mundo de los negocios que ahora se usa con regularidad en el trabajo de desarrollo comunitario y organizacional. Está diseñado para ayudar a grupos a identificar sus fortalezas y debilidades internas así como las oportunidades o amenazas externas que pueden afectar el programa en consideración. Para llevar a cabo un análisis FODA, los grupos usan una matriz como la que se presenta a continuación y realizan una tormenta de ideas para completar los casilleros.
Ejemplo de tabla de análisis FODA
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Útil para lograr los objetivos |
Perjudicial para lograr los objetivos |
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Origen interno (atributos de la organización) |
Fortalezas |
Debilidades |
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Origen externo (atributos del entorno) |
Oportunidades |
Amenazas |
Grupos de discusión
Por favor vea la descripción de grupos de discusión en la sección Llevar a cabo un reconocimiento.